EXCLUSIVO: Filme de M. Night Shyamalan ganha cartaz e título nacional
O novo filme de M. Night Shyamalan ('A Dama na Água'), estrelado por Mark Wahlberg, acaba de ganhar seu título e cartaz nacional: 'Fim dos Tempos'.
O divertido trocadilho que o slogan americano faz com filmes anteriores (Sexto Sentido e Sinais) de Shyamalan, se perdeu. Ao invés de:
"Nós sentimos...Vimos os sinais...Agora... está acontecendo."
O cartaz nacional traz:
"Fomos Alertados.Não demos Atenção.Agora, não há como Escapar."
O filme será distribuido pela Fox Film e chega aqui no dia 13 de Junho de 2008, dia do lançamento mundial.
'Fim dos Tempos' mostra uma crise ambiental cataclismática, crise de larga escala que força a humanidade a combater a natureza para sobreviver.
Um força ou vírus estaria fazendo a população enlouquecer e cometer suícidio. Wahlberg será Elliot Moore, um professor de ciências que tenta proteger os seus filhos da fúria da natureza.
sexta-feira, 1 de fevereiro de 2008
segunda-feira, 10 de dezembro de 2007
Xerox reinventa o papel
Boa Noite a todos os visitantes, aos nossos patrocinadores, aos acadêmicos, aos mestres e doutores, ou seja, todos voces interessados!
Posto novamente devido ao pedido da professora Kleomara. Acredito eu que a professora gostou muito do conteudo que coloquei, e por isso, pediu que eu postasse novamente.
Agradeço desde já aos nossos leitores que deixaram seu recado e tambem ao grande numero de elogios recebidos por e-mail.
Xerox reinventa o papel
A última novidade da rainha das copiadoras: a impressão que se apaga sozinha depois de 12 a 24 horas
Posto novamente devido ao pedido da professora Kleomara. Acredito eu que a professora gostou muito do conteudo que coloquei, e por isso, pediu que eu postasse novamente.
Agradeço desde já aos nossos leitores que deixaram seu recado e tambem ao grande numero de elogios recebidos por e-mail.
Xerox reinventa o papel
A última novidade da rainha das copiadoras: a impressão que se apaga sozinha depois de 12 a 24 horas
por DANIEL LEB SASAKI
Fosse na época da Guerra Fria, a mais recente invenção da Xerox poderia compor o roteiro de filmes de espionagem. Explica-se: na era dos e-papers ("papéis eletrônicos") e dos leitores digitais portáteis, a empresa desenvolveu uma forma de imprimir textos e imagens num tipo especial de papel que, algumas horas mais tarde, apaga automaticamente todo o conteúdo e reverte a superfície à sua aparência original, branca como neve. Detalhe: a folha pode, depois, ser usada outras centenas de vezes. "Encontramos componentes químicos em um determinado projeto em que trabalhávamos e descobrimos que eles têm essa característica fantástica. Pensamos: 'por que não usar em uma nova aplicação?'", conta François Ragnet, pesquisador-chefe do grupo de inovação da empresa, em entrevista exclusiva à DINHEIRO, durante visita ao Brasil.
Criado em seus laboratórios, o "papel apagável", como eles o chamam, ainda não é comercializado e não há previsão para isso. Mas a empresa já patenteou a tecnologia e o processo de produção. O valor investido é guardado a sete chaves. Os argumentos de venda já estão sendo desenhados e o principal apelo será ecológico. "Alguns poluentes liberados por impressoras tradicionais, como ozônio, vão desaparecer, porque o processo é completamente diferente. Inclusive, trabalharemos num tipo de impressora específica para essa tecnologia", diz Rodrigo Belluco, diretor da Xerox Global Services. Ragnet completa: "Será ótimo para documentos que você só precisa guardar por um curto período de tempo, como e-mails e notícias", diz ele. Para especialistas, é importante que também o processo químico de produção seja amigável à natureza. "Várias empresas usam o tema sustentabilidade para criar novos mercados e produtos. Mas poucas de fato lançam produtos sustentáveis", aponta João Paulo Altenfelder, consultor em responsabilidade social e desenvolvimento sustentável. "O que parece válido na iniciativa da Xerox é que eles pensam também na redução de consumo e na reutilização."
sábado, 24 de novembro de 2007
sexta-feira, 23 de novembro de 2007
Bovespa tem ganho moderado; dólar retorna para R$ 1,80
As ações brasileiras têm valorização moderada nesta sexta-feira, com os investidores voltando às compras após uma sequência de fortes perdas nos últimos dias. A Bovespa (Bolsa de Valores de São Paulo), no entanto, ainda opera com volume financeiro abaixo da média para o horário. As Bolsas americanas retomaram as operações, mas devem fechar mais cedo, com várias empresas emendando o feriado do "Thanksgiving".
O Ibovespa, termômetro dos negócios na Bolsa, tem ganho de 0,62%, aos 61.029 pontos. O volume financeiro é de R$ 1,51 bilhão.
O dólar comercial é cotado a R$ 1,801 para venda, em alta de 1,17%. A taxa de risco-país marca 234 pontos, número estável sobre a pontuação anterior.
Operadores de corretoras destacam que aumentou a aversão dos investidores ao risco, com as turbulências da economia americana.
"Crise imobiliária nos EUA, queda do dólar no mundo inteiro e alta recorde do petróleo são justamente os ingredientes que vigoravam na época em que o S&P 500 [índice de ações americano] caiu muito no 1987. Essa cobinação deixa os profissionais de mercado muito avessos a risco, e não tem como os emergentes não serem afetados com esse tipo de situação", afirma Mário Paiva, analista da corretora Liquidez.
Em uma situação de nervosismo, os estrangeiros, que aplicaram bilhões de reais no mercado acionário brasileiro, vendem "Bolsa" e compram dólar. "Os estrangeiros chegaram a comprar 60%, 70% das ações quando as empresas lançaram ações. É natural que agora eles queiram vender ações e realizar algum lucro, num momento ", acrescenta.
Para o analista, o mercado passou por um período de otimismo exagerado nos meses anteriores, quando as Bolsas de Valores subiram rápido demais e passa por um momento de "correção" dos preços. "Não é o final do mundo, nem se trata de reversão de tendência. A direção do dólar ainda é para baixo", avalia.
O Ibovespa, termômetro dos negócios na Bolsa, tem ganho de 0,62%, aos 61.029 pontos. O volume financeiro é de R$ 1,51 bilhão.
O dólar comercial é cotado a R$ 1,801 para venda, em alta de 1,17%. A taxa de risco-país marca 234 pontos, número estável sobre a pontuação anterior.
Operadores de corretoras destacam que aumentou a aversão dos investidores ao risco, com as turbulências da economia americana.
"Crise imobiliária nos EUA, queda do dólar no mundo inteiro e alta recorde do petróleo são justamente os ingredientes que vigoravam na época em que o S&P 500 [índice de ações americano] caiu muito no 1987. Essa cobinação deixa os profissionais de mercado muito avessos a risco, e não tem como os emergentes não serem afetados com esse tipo de situação", afirma Mário Paiva, analista da corretora Liquidez.
Em uma situação de nervosismo, os estrangeiros, que aplicaram bilhões de reais no mercado acionário brasileiro, vendem "Bolsa" e compram dólar. "Os estrangeiros chegaram a comprar 60%, 70% das ações quando as empresas lançaram ações. É natural que agora eles queiram vender ações e realizar algum lucro, num momento ", acrescenta.
Para o analista, o mercado passou por um período de otimismo exagerado nos meses anteriores, quando as Bolsas de Valores subiram rápido demais e passa por um momento de "correção" dos preços. "Não é o final do mundo, nem se trata de reversão de tendência. A direção do dólar ainda é para baixo", avalia.
quinta-feira, 22 de novembro de 2007
cinepp
Christian Bale será protagonista de 'O Exterminador do Futuro 4'
O AICN revelou uma estranha e chocante notícia. Segundo eles, Christian Bale não só estaria em negociações, mas já fechou contrato para protagonizar 'Terminator Salvation: The Future Begins'. O ator interpretaria o líder John Connor, já vivido por Edward Furlong e Nick Stahl.
O título, sem numeração, comprova que a Halcyon Co. decidiu iniciar uma nova trilogia.
Os executivos da empresa revelaram que um novo herói será adicionado à franquia. "Se Ben-Hur fosse influenciado por Jesus Cristo, John Connor será o Cristo deste novo herói".
'O Exterminador do Futuro 4' continuará onde o terceiro filme parou e se passará em um mundo pós-apocalíptico.
McG, diretor de 'As Panteras 1 e 2', irá comandar o longa. A companhia quer iniciar as filmagens com urgência.
Os roteiristas John Brancato e Michael Ferris finalizaram o roteiro e os produtores já projetam o orçamento do filme. A Halcyon ainda não fechou acordo com nenhuma distribuidora, mas revelou que irá estrear 'O Exterminador do Futuro 4' até, no máximo, começo de 2009.
O AICN revelou uma estranha e chocante notícia. Segundo eles, Christian Bale não só estaria em negociações, mas já fechou contrato para protagonizar 'Terminator Salvation: The Future Begins'. O ator interpretaria o líder John Connor, já vivido por Edward Furlong e Nick Stahl.
O título, sem numeração, comprova que a Halcyon Co. decidiu iniciar uma nova trilogia.
Os executivos da empresa revelaram que um novo herói será adicionado à franquia. "Se Ben-Hur fosse influenciado por Jesus Cristo, John Connor será o Cristo deste novo herói".
'O Exterminador do Futuro 4' continuará onde o terceiro filme parou e se passará em um mundo pós-apocalíptico.
McG, diretor de 'As Panteras 1 e 2', irá comandar o longa. A companhia quer iniciar as filmagens com urgência.
Os roteiristas John Brancato e Michael Ferris finalizaram o roteiro e os produtores já projetam o orçamento do filme. A Halcyon ainda não fechou acordo com nenhuma distribuidora, mas revelou que irá estrear 'O Exterminador do Futuro 4' até, no máximo, começo de 2009.
terça-feira, 13 de novembro de 2007
Why Is Succession So Badly Managed?
A high-profile company fails to meet market expectations. The board, with limited knowledge of the inner workings of the firm, fires the CEO but appoints an acting CEO while a talent consultant is hired to begin a search for a replacement. Given the natural bias of the search firm and the board's recent bitter experience, the replacement is often the CEO of another prominent firm, a person with a good track record but an "outsider" with limited knowledge of the business. The cycle is begun again. Sound familiar? It should. It's unfolding in two of the largest financial institutions in the world, Merrill Lynch and Citibank. And it has taken place with increasing frequency in large companies around the world, even including Japan where continuity, consensus, and culture have been honored for so long.
The questions posed in many of these cases include: What did the board know when? How could it have anticipated and helped avoid the situation? While these are interesting questions, Joseph Bower, in a recently-published book, The CEO Within, poses other questions that represent equally important challenges to CEOs and their boards of directors. They include: What are the CEO and board doing to acquaint themselves with leadership talent inside the firm? Is the board insuring that the CEO is building a cadre of insiders ready to assume positions of leadership when needed? Has the board encouraged the development of what Bower calls "inside outsiders," those with somewhat detached views of the company's strategy but with intimate knowledge of how to get things done inside the organization?
Bower's analysis of the leadership and performance of S&P 500 companies in the U.S. leads him to conclude that "insiders perform better than outsiders" whether the company was performing well or poorly at the time of their appointment, but "especially when the company had had poor prior performance." But he worries about the "cognitive and emotional baggage" that insiders bring with them as a result of their long employment in the organization. His solution, based on an intensive examination of a number of case studies, is the "inside outsider." This executive avoids, in his view, some of the shortcomings of both insiders and outsiders. He or she has successfully led portions of the business, such as international ventures, which are away from the purview of headquarters. Headquarters has given them full responsibility for performance with little direct oversight, and allowed them to develop a more objective view of the enterprise and its strategies. This enables them to entertain ideas for new directions while leading with the credibility, the understanding of the organization and its culture, and a good knowledge of its talent that "outsiders" have to accumulate over time, often with some difficulty. Exhibit A among "insider outsiders" is Jack Welch at GE, who at the time of his promotion to CEO had been a member of the organization for a number of years and was making his mark running a non-core business, plastics, with a management style that was very different from his predecessor, Reg Jones. His selection culminated a careful process in which Jones nurtured a talent pool of successors and involved the board in identifying finalists for the job.
If "inside outsiders," on balance, provide answers to the need for such things as continuity, intimate knowledge of the organization, and a fresh look at the business, why don't we see more of them? Does their identification and development require complex processes that often don't exist? (The respondents to a poll of 1200 HR managers indicated that 60 percent did not have a CEO succession plan in place.) Are CEOs reluctant to initiate plans that require substantial effort and potentially foster executive competition? Have boards abdicated one of their most important responsibilities, substituting "executive search" for succession planning and development? What, if anything, can CEOs, directors, and shareholders do about this? What do you think?
The questions posed in many of these cases include: What did the board know when? How could it have anticipated and helped avoid the situation? While these are interesting questions, Joseph Bower, in a recently-published book, The CEO Within, poses other questions that represent equally important challenges to CEOs and their boards of directors. They include: What are the CEO and board doing to acquaint themselves with leadership talent inside the firm? Is the board insuring that the CEO is building a cadre of insiders ready to assume positions of leadership when needed? Has the board encouraged the development of what Bower calls "inside outsiders," those with somewhat detached views of the company's strategy but with intimate knowledge of how to get things done inside the organization?
Bower's analysis of the leadership and performance of S&P 500 companies in the U.S. leads him to conclude that "insiders perform better than outsiders" whether the company was performing well or poorly at the time of their appointment, but "especially when the company had had poor prior performance." But he worries about the "cognitive and emotional baggage" that insiders bring with them as a result of their long employment in the organization. His solution, based on an intensive examination of a number of case studies, is the "inside outsider." This executive avoids, in his view, some of the shortcomings of both insiders and outsiders. He or she has successfully led portions of the business, such as international ventures, which are away from the purview of headquarters. Headquarters has given them full responsibility for performance with little direct oversight, and allowed them to develop a more objective view of the enterprise and its strategies. This enables them to entertain ideas for new directions while leading with the credibility, the understanding of the organization and its culture, and a good knowledge of its talent that "outsiders" have to accumulate over time, often with some difficulty. Exhibit A among "insider outsiders" is Jack Welch at GE, who at the time of his promotion to CEO had been a member of the organization for a number of years and was making his mark running a non-core business, plastics, with a management style that was very different from his predecessor, Reg Jones. His selection culminated a careful process in which Jones nurtured a talent pool of successors and involved the board in identifying finalists for the job.
If "inside outsiders," on balance, provide answers to the need for such things as continuity, intimate knowledge of the organization, and a fresh look at the business, why don't we see more of them? Does their identification and development require complex processes that often don't exist? (The respondents to a poll of 1200 HR managers indicated that 60 percent did not have a CEO succession plan in place.) Are CEOs reluctant to initiate plans that require substantial effort and potentially foster executive competition? Have boards abdicated one of their most important responsibilities, substituting "executive search" for succession planning and development? What, if anything, can CEOs, directors, and shareholders do about this? What do you think?
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